Una treintena de personas, principalmente empresarios del Sureste de Madrid, se reunieron para descubrir estrategias legales y fiscales en el Centro de Servicios Empresariales de Arganda del Rey, en La Poveda. Fue organizada por CaixaBank y la Asociación de Empresarios de Arganda, Rivas y comarca (ASEARCO). Tal y como indicó David París, presidente de la organización empresarial el evento tenía como objetivo ofrecer “conocimientos que ayudaran a los empresarios a la hora de planificar el futuro, anticiparse a los cambios y tomar decisiones con criterio y confianza”.

La sesión informativa se convirtió en una mesa redonda moderada por Daniel Fernández Peiro, Director de Centro de Empresas en CaixaBank, y cuyos participantes fueron Pedro de Pablos, Tax Partner en Selier Abogados ( Grupo Atisa ), profesional que cuenta con más de 30 años de experiencia en asesoramiento  fiscal y procedimientos tributarios complejos; Ignacio Velasco Jiménez (Director Wealth Asesoramiento Patrimonial CaixaBank) y Borja Cotoner Macaya (Executive Director M&A CaixaBank).

David París, presidente de ASEARCO; Pedro de Pablos, Tax Partner en Selier Abogados ( Grupo Atisa ); Daniel Fernández Peiro, Director de Centro de Empresas en CaixaBank; Borja Cotoner Macaya (Executive Director M&A CaixaBank); Ignacio Velasco Jiménez (Director Wealth Asesoramiento Patrimonial CaixaBank) y Manuel Ojeda, miembro de la Directiva de ASEARCO.

Los integrantes de la mesa redonda abordaron, entre otros temas de interés, las condiciones que deben cumplirse para que las participaciones de una empresa familiar o el patrimonio empresarial puedan acogerse a beneficios y exenciones tributarias.  

Pedro de Pablos constató el complejo marco fiscal que regula la empresa familiar en España destacando la creciente inseguridad jurídica que existe por recientes cambios de criterio de la administración tributaria y la ‘fragmentación normativa` entre comunidades autónomas.

Detalló algunos de los requisitos necesarios para que una sociedad sea considerada de forma legal como “empresa familiar”: es decir, ha de realizar una actividad económica real donde más del 50% de los activos que tenga deben utilizarse para ella. Además, se exige una participación mínima del 5% individual (el responsable de la empresa tiene que tener al menos un 5% por sí solo) y del 20% conjuntamente con su cónyuge, ascendiente, descendiente o familiares colaterales de segundo grado.

Al menos un miembro tiene que realizar funciones directivas y su remuneración debería suponer más de la mitad de la totalidad de los  rendimientos del trabajo y de las actividades económicas del sujeto.

Si se dan estas condiciones, las empresas familiares pueden tener acceso a importantes beneficios fiscales, es decir, exenciones y reducciones en el Impuesto sobre el Patrimonio y el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones. Explicó que, sin embargo, el nuevo criterio administrativo (una consulta reciente de la Dirección de Tributos”) endurece la interpretación.

De tal forma que antes no importaba quien ejerciera la dirección, todos los socios de la empresa familiar podían beneficiarse de la exención en el Impuesto sobre Patrimonio. Con el nuevo criterio se analiza la situación de cada sujeto pasivo provocando que socios que antes estaban exentos de tributar dejen de estarlo. Por ello, el ponente aconsejó a los asistentes consultar con un experto la situación concreta en la que se encuentra cada empresa y sus socios.

Además, el conferenciante explicó las implicaciones legales de las donaciones de participaciones y los riesgos de perder beneficios fiscales si se incumplen los plazos de mantenimiento. En este sentido, indicó que la donación de participaciones sociales permite que el donante no tribute por la plusvalía en su IRPF, siempre que la persona que reciba dicha donación cumpla requisitos como el mantenimiento de las participaciones durante 10 años (5 años en la Comunidad de Madrid).

Estructuras holding para no perder ventajas tributarias

Ignacio Velasco inició su conferencia resaltando la importancia que tienen en la sociedad los pequeños y medianos empresarios (principales creadores de empleo) para después explicar que el régimen de empresa familiar es vital para ellos, porque ofrece exenciones que, de no existir, supondría una carga fiscal que podría propiciar cierres de actividad. En la mesa redonda, además, Velasco explicó que la creación de una sociedad Holding no solo facilita el cumplimiento de los requisitos de la empresa familiar, también permite la optimización fiscal si se produce una venta.

No obstante, el ponente advirtió de la necesidad de planificar esta transformación con años de antelación.

Velasco incidió en la importancia de una buena planificación sucesoria donde existiera un testamento actualizado que tuviera en cuenta los cambios en las circunstancias familiares que se produjeran con los años. En este mismo sentido, también aconsejó a los asistentes contar con “poderes preventivos” para evitar que un juez acabe decidiendo sobre la administración de la empresa, en caso de que una enfermedad discapacitante cambiara el rumbo de una sucesión familiar prevista.

Mencionó una estadística que refleja la realidad de la sucesión familiar corporativa: “solo el 33% de las empresas familiares llega a la segunda generación y el 13%, a la tercera”. Principalmente “por conflictos familiares que podrían haberse evitado contando con una planificación clara”.

Descifrando un buen relevo generacional

Borja Cotoner compartió la idea de anticiparse mediante un buen relevo generacional que definiera claramente quien tiene capacidad para ejercer roles directivos, teniendo en cuenta consideraciones más allá del parentesco, como los estudios, la trayectoria o los méritos. Además, defendió la profesionalización de la gestión de la empresa y la conveniencia de incorporar asesores externos independientes que proporcionaran experiencia. 

El experto en operaciones corporativas detalló, además, los diferentes caminos estratégicos que puede recorrer una empresa familiar, con sus ventajas e inconvenientes, y teniendo siempre en el horizonte el impulso del negocio: “Crecer solo manteniendo el control”; “Crecer comprando”; “Incorporar un socio” o “Desinvertir” (vender la empresa), un extremo cuando el relevo generacional no está claro o surge una buena oportunidad.

Realizar una operación corporativa (fusión / adquisición) requiere años de planificación, sobre todo, en temas relacionados con los impuestos. Un proceso de venta suele durar entre 9 y 12 meses y requiere tomar precauciones para evitar daños reputacionales o fugas de talento. El ponente repasó casos de éxito de operaciones realizadas con empresas familiares, principalmente de sectores como la alimentación y la industria, entre otros.